Tomasz Ciąpała

prezes i główny akcjonariusz Lancerto - producenta odzieży męskiej z siedzibą w Łańcucie

„Moda jest architekturą, moda to kwestia proporcji” — to cytat z Coco Chanel. Zderzmy go z opinią Tomasza Ciąpały, prezesa i głównego akcjonariusza Lancerto: — Wygląda na to, że lada dzień staniemy się graczem numer dwa na rynku mody męskiej. Finalizowana właśnie fuzja Vistuli i Bytomia stworzy polskiego hegemona z przychodami bliskimi 750 mln zł. Kolejni gracze są kilka długości z tyłu i nieoczekiwanie pierwszym w peletonie nie jest np. giełdowy Próchnik, lecz właśnie łańcuckie Lancerto, idące w tym roku kursem na ponad 60 mln zł przychodów przy dwucyfrowych wzrostach.

— W przyszłym roku stuknie nam dekada. Robimy swoje po cichu. Tak naprawdę przez lata budowaliśmy skalę, sieć sprzedaży, układaliśmy architekturę firmy. Dopiero od kilku kwartałów wydajemy większe kwoty na marketing, trzymając się zasady, że jesteśmy autentyczni, nie puszymy się na mistrzów świata — mówi 36-letni Tomasz Ciąpała. Rafał Bauer, do niedawna szef Próchnika, wcześniej prezes Vistuli i Wólczanki, nie kryje podziwu dla sukcesu, jaki zrodził się w Łańcucie.

Bo choć dla szerokiej publiczności może być równie nieznany jak bon moty Coco Chanel, to w branży wszyscy już wiedzą, że Lancerto jest kandydatem na coś więcej niż efemeryczny numer dwa w cieniu Vistuli/Bytomia. W końcu to jedna z nielicznych polskich spółek w branży mody męskiej, której rozwój nie jest skażony grzechem pierworodnym: balansowaniem między wzrostem a stratami. — Lancerto mi imponuje, nowy biznes na bazie starej szwalni okazuje się czymś więcej niż chwilowym przebłyskiem. Przyglądam się tej marce od lat i muszę przyznać, że to poważny przeciwnik w biznesie, ale grający fair. Tomkowi udało się doskonale wykorzystać synergię własnej szwalni z siecią detaliczną. Przede wszystkim jednak postawił na wysoką jakość obsługi, a o to zawsze najtrudniej nad Wisłą — przyznaje Rafał Bauer.

Rabat na wojnę

Choć z perspektywy witryny sklepowej formalne ubrania dla facetów wyglądają dość kusząco, to biało-czerwone realia nie są już takie różowe. Najczęściej stan gry ocenia się tu dwoma słowami: wojna cenowa. Giełdowe Vistula, Bytom i Próchnik, żyjące w rytm miesięcznych raportów sprzedaży, od lat projektują strategie na podstawie trzech cyfr: 30, 50 i 70, które oznaczają procentową skalę przeceny. Wystawy co kilka tygodni przypominają więc świąteczną choinkę z outletu, ociekając bijącymi po oczach ofertami potężnych obniżek.

To falowanie od rabatu do rabatu wybiło w pień lub zatrzymało w rozwoju rzeszę pomniejszych firm z aspiracjami i dobrym rodowodem. Mało kto pamięta nieudany start na tym rynku giganta LPP, wielkie plany Roya, Lavarda czy Intermody (o Sunset Suits nie wspominając). Wojna cenowa nie bierze jeńców. Tym bardziej zadziwia sukces rodzinnego Lancerto, jednej z trzech części biznesu rodziny Ciąpałów. W tej drużynie grają jeszcze Marta Stefańczyk-Ciąpała (żona Tomasza, prowadzi Cafardini, największego w Polsce gracza w segmencie garniturów na miarę) i Michał Ciąpała (ojciec Tomasza, właściciel zakładów Vipo, szyjących garnitury na miarę dla zamożnych Europejczyków).

W sumie daje to wyraźnie ponad 100 mln zł przychodów rocznie. — Jako szwalnia mamy ponad połowę rynku francuskiego, tylko w Paryżu na jednej z ulic jest 11 butików, dla których szyjemy garnitury. Tak, garnitury prezydentów Francji od lat powstają w Łańcucie — zaznacza Tomasz Ciąpała i po początkowych oporach przed chwaleniem się sukcesami („prezesi, którzy bywają w mediach, mają zazwyczaj gorsze wyniki od tych, którzy pracują”), snuje nieco szerszą wizję i historię Lancerto, wcale nie tak oczywistą.

Serce za oceanem

Oczywisty scenariusz jest taki: zamożny papa biznesmen wprowadza syna w tajniki biznesu i daje mu zastrzyk kapitału na nową zabawkę, w tym przypadku markę odzieżową. Banał niewarty nawet wzmianki w „PB Weekendzie”. Dlatego właśnie historia Lancerto i Tomasza Ciąpały tak nęci — wymyka się sztampie, nie dając się obszyć w nudny fason. Hasło przewodnie marki głosi „Życie to podróż, więc podróżuj w dobrym stylu”. Podróżując do przeszłości Lancerto, można zobaczyć, że Tomasz Ciąpała swój styl wykuwał w wieloletnich wojażach i samotnych pojedynkach. — Hot dog na śniadanie po nocy spędzonej w aucie na stacji benzynowej, potem do pracy, do towarowania sklepu — tak wspomina pierwsze lata w Lancerto, mającego dziś 40 salonów w Polsce.

W tej opowieści nie ma nic z wychuchanego synalka, a dużo hartu ducha: pomieszkiwania w wiosce nieopodal Łańcuta, porannych wędrówek do pociągu do Rzeszowa (liceum), marzeń o czymś więcej niż Podkarpacie. — Mnie zawsze ciągnęło dalej, czułem się poszkodowany tym, że jako jeden z nielicznych nie miałem w rodzinie nikogo w Stanach Zjednoczonych, kto wysyłałby mi i siostrom zabawki, ciuchy. Wymyśliłem sobie, że do tych Stanów sam pojadę. No i pojechałem, w liceum w ramach wymiany. High school w Pensylwanii mnie ukształtowała, otworzyła mnie, nauczyła radzenia sobie w ekstremalnych sytuacjach — wspomina Tomasz Ciąpała. Połowa lat 90. to były też czasy, gdy eksplodował przedsiębiorczy gen jego ojca Michała.

Tata, wiecznie w pracy, miał wówczas m.in. udziały w banku, prowadził masarnię, wydawał gazetę. Wreszcie ze wspólnikami otworzył Damianex, w kilka lat zbudował jednego z największych dystrybutorów alkoholu nad Wisłą. — To nie oznacza, że pławiliśmy się w luksusie. Tata wszystko, co zarobił, wsadzał w kapitał obrotowy swoich firm. Gdy kolega machał mi przed oczyma listą 500 najbogatszych Polaków z nazwiskiem mojego ojca, robiłem wielkie oczy. Nie podejrzewałem ojca o to, nie było tego widać w domu — przyznaje Tomasz Ciąpała i niespecjalnie się zżyma na zimny chów. Ot, mądrość etapu.

Król w rolkach

— Liceum w miasteczku na rubieżach Pensylwanii to szkoła życia. Zasady były takie, że przez dwa lata, do matury, nikt z rodziny nie mógł mnie odwiedzić. Przez telefon nie skarżyłem się bliskim, że oprócz bezkresnych pól kukurydzy i niespecjalnie ambitnych kolegów mam tam coś jeszcze. To m.in. dziurawe łóżko wodne w kącie domu tamtejszej familii, do której regularnie podjeżdża policja, sprawdzając, czy nie dzieje się coś zbyt niepokojącego. Czasem się działo. Wbrew założeniom uparłem się jednak, że zrobię tam maturę, zatem żeby przetrwać, musiałem wyrobić sobie umiejętności społeczne. Koniec końców zostałem królem balu, wybranym głosami nauczycieli — śmieje się Tomasz Ciąpała. Siedzimy w jego warszawskim apartamencie z widokiem na Pałac Kultury. Podkarpacki przedsiębiorca mieszka w stolicy już od kilku lat, Łańcut odwiedza kilka razy w miesiącu.

Z tej perspektywy wspomnienia ze Stanów smakują jakby mniej kwaśno, tym bardziej, że to tam zaczęła w nim dojrzewać chęć sprawdzenia się w świecie biznesu. Na początek był finał w stanowym konkursie przedsiębiorczości („wymyśliliśmy produkcję innowacyjnych rolek”), a po powrocie do Polski kolejny wyjazd do Stanów, już podczas studiów w Wyższej Szkole Biznesu w Nowym Sączu. Tyle że tym razem za Oceanem nie witała go obojętność kukurydzianych zasiewów, lecz entuzjazm amerykańskiego multimilionera.

Korpo kac

„Central European Distribution Corporation zamierza przejąć rzeszowski Damianex” — donosił „Puls Biznesu” na początku 2002 r. Biznesowe dziecko Michała Ciąpały miało wówczas swoje miejsce na mapie gospodarczej kraju. Amerykański CEDC wydał grube miliony na przejęcie dystrybutora alkoholu o przychodach 320 mln zł i 5 mln zł zysków rocznie.

— To ja byłem tłumaczem i wsparciem dla taty podczas negocjacji z Williamem Carreyem, prezesem CEDC, notowanego na Nasdaq. Oprowadzał mnie po świecie finansjery, traktował z estymą — wspomina syn twórcy Damianeksu, któremu sukces ojca do głowy nie uderzył. Ciąpała junior po powrocie ze Stanów nie obudził się na kacu. Znów, wraz z przyszłą żoną, pojechał w świat po więcej, biorąc stypendium w Grenoble Ecole de Management, dziś notowanej w top 15 szkół biznesowych na świecie.

— Widząc, jak dobra i wyjątkowa jest to szkoła, zagrałem va banque i przekonałem rektora, by pozwolił nam skończyć studia we Francji — tłumaczy Tomasz Ciąpała i przypomina sobie, że wspierany wysokimi stypendiami nie zaprzątał sobie wtedy głowy pracą. Zresztą znał swój potencjał, jeszcze na WSB był jednym z liderów ekipy, która w 2003 r. wygrała L’Oreal Marketing Award w Polsce. Był finał w Paryżu, nagrody, propozycja świetnej pracy w L’Oreal.

— Odmówiłem, nie chcąc się wiązać z korporacją na tym etapie życia — mówi. Ale po Grenoble był już gotów na zaciąg do niemieckich struktur McKinseya lub Rolanda Bergera, oferty leżały na stole. Rozpoczął nawet staż w Auchan, by dowiedzieć się, że na pewno nie chce pracować w korpo. Wtedy na scenę wkroczył ojciec.

Junior ratownik

Część kapitału ze sprzedaży Damianeksu Michał Ciąpała przeznaczył na zakup budynków po upadłych szwalniach, przez lata szyjących dla Vistuli. Liczył, że budynki przeistoczy w centrum handlowe. Przeliczył się. Pod presją miejscowych zdecydował się uratować kilkaset miejsc pracy i rozpocząć sprzedaż i produkcję garniturów pod marką Vipo. To był błąd. Magazyny puchły od niesprzedanego towaru firmy, która nie miała dobrej dystrybucji. Widmo bankructwa stało u progu, kilkanaście tysięcy garniturów kurzyło się na zapleczu. — Spotkaliśmy się we Francji i rozmawialiśmy o tym, jaki to trudny jest biznes, a do tego wszystkiego szycie przenosi się do Azji, gdzie są niższe koszty pracy. Wizja firmy nie była taka optymistyczna. Ojciec stwierdził, że być może warto, abym się zajął tym operacyjnie. W razie czego, jak się nie uda młodemu, to się Vipo rękami juniora zamknie. W końcu już raz upadło, a zarządzała tym przecież doświadczona Vistula. Dałem się przekonać na tę lekcję biznesu — mówi Tomasz Ciąpała. Wkrótce od przypadkowo poznanego Francuza dowiedział się, że w Bordeaux jest na sprzedaż duża szwalnia, maszyny z portfelem zamówień. Kupił ją, spłacał przez trzy lata z zysków z zamówień z francuskiego rynku. Zrestrukturyzowane Vipo zaczynało stawać na nogi, tym bardziej, że żona Marta rozwijała Cafardini, a w Sosnowcu, w pierwszym outletcie w Polsce Tomasz Ciąpała odkrył Mariusza Jończego i Tomasza Górkiewicza, sprzedających wówczas garnitury marki Intermoda. Dla niego to do dziś najlepszy w swojej specjalności duet w Polsce. — Tomek Ciąpała trafił na naszą orbitę w typowej dla polskiego handlu koniunkturze: wszyscy chcieli handlować, nikt nie miał na to pieniędzy. Tymczasem on miał dobry jakościowo towar z Vipo i dawał nam możliwość uzupełniania luk po brakach w dostawach od Intermody. Gdy pewnego dnia Intermoda zupełnie odcięła nas od towaru i marki, mieliśmy kilka sklepów z wieloletnimi umowami najmu i lekkie przerażenie w oczach. Tymczasem Tomek z żoną w weekend wymyślili ideę nowej marki i w poniedziałek rano mieliśmy gotowy koncept do pokazania szefom centrów handlowych, którzy już szykowali się, by nas odstawić na boczny tor. Tak powstało Lancerto. Po jakimś czasie zawiązaliśmy formalną spółkę, dziś jesteśmy jak bracia, którzy się uzupełniają i jednak nie unikają szorstkich rozmów — podkreśla Tomasz Górkiewicz.

Odlot na swoim

Po drodze był kolejny tour po Stanach i goszczenie w zakładach Vipo amerykańskiego, nie-

żyjącego już, multimilionera Spencera Haysa, kolekcjonera sztuki i lidera amerykańskiego rynku garniturów made-to-measure. — Udawałem wówczas swoją sekretarkę i tłumaczyłem asystentce Haysa, że niestety w Rzeszowie nie mogę zarezerwować dla jej szefa apartamentu w Hiltonie. Firmy nie sprzedaliśmy, bo uznaliśmy, że za fajnie ta przygoda się zaczyna, żeby już kończyć — wspomina Tomasz Ciąpała, którego ówczesny styl w albumie absolwentów WSB określono jako „fast take-off” (szybki start). W locie na szczyt szybko się okazało, że choć reanimacja Vipo się powiodła, to jednak dwóch lekarzy na pokładzie nie jest dobrym pomysłem. Tomasz udowodnił ojcu, że potrafi, jednak nie zamierzał walczyć z nim o to, kto ma lepszy pomysł na rozwój szwalni. Przerzucił swoją energię na Lancerto, które pod względem wielkości biznesu już dystansuje Vipo. — To jednak postawa taty dała mi silną motywację do samodzielnego działania i udowodnienia sobie i jemu, że mam dobre geny przedsiębiorczości. On też osiągnął sukces, a ja, zamiast się spierać o słuszność stylów zarządzania i spalać się w konflikcie, postawiłem na kreatywność na swoim odcinku. W efekcie możemy współpracować — przyznaje Tomasz Ciąpała. Zachwala żonę i wspólników, twierdząc, że ta czwórka stanowi dream team, wspierany przez kilkuset pracowników grupy. Ci z salonów zarabiają o kilkadziesiąt procent więcej niż u konkurencji. Miliony, zamiast iść w marketing, idą bowiem w obsługę klienta. Optymalizacja podatkowa? Nic z tych rzeczy: robimy porządnie, czarno na białym, w Polsce.

Poprzeczka z Instagramu

Dekada Lancerto to jednak rozwój w galeriach handlowych w mniejszych miastach — w najlepszych centrach handlowych sprawę stawiano brutalnie: nikt nie chciał dawać forów nieznanej szerzej marce, gdy za drzwiami stoją globalne tuzy. — Negocjacje w sprawie salonu w warszawskiej Arkadii przekonały mnie do inwestycji w sprzedaż internetową i nowoczesny magazyn za 10 mln zł. To był dobry ruch, teraz negocjujemy wyjście z produktami na platformy sprzedażowe w całej Europie, m.in. na Zalando. Nie musimy mieć logo w stołecznych Złotych Tarasach dla samej próżności. Liczy się wynik ekonomiczny — zaznacza Tomasz Ciąpała, choć wspomina o debiucie w Galerii Północnej w Warszawie (otwarcie jesienią).

Marta Stefańczyk-Ciąpała: — Tomek koncentruje się na rzeczach dużych. Ma charyzmę, pozwalającą mu budować zespoły realizujące jego wizje. Tomasz Górkiewicz: — To on wybił nam z głowy pomysł konkurowania z drobnicą, podniósł poprzeczkę na poziom najlepszych w kraju. W Polsce zostało jeszcze sporo do zrobienia. Lancerto chce wkrótce dobić do liczby 60 salonów, zaprząc duże budżety do promocji i rozwoju sprzedaży poza krajem. Inwestuje w technologie produkcji, rozszerza asortyment w stronę casual, mocniej wchodząc w drogę Vistuli.

Cafardini też zakłada większy rozmiar butów, otwierając wkrótce 150-metrowy showroom w Warszawie. Giełda? Niepotrzebna presja wyników. Próchnik? Oferta fuzji leżała na stole, jednak Tomasz Ciąpała woli rozwijać, zamiast znów restrukturyzować. Vipo już rośnie powoli z jednego powodu: ma dużo zamówień, a mało wykwalifikowanych pracowników. Robota w szwalni nie jest atrakcyjna dla pokolenia Instagramu.

Bez patrzenia w historię

— Lubię robić kilka rzeczy na raz i dobrze, ale nie wszystko. Zatem jak czytam, to sprawdzone lektury biznesowe, jak inwestuję, to w biznesy, które rozumiem i którym mogę wydatnie pomóc — mówi Tomasz Ciąpała. W swoim portfelu ma wspólne inwestycje z dwoma funduszami venture capital. FunFotos to sieć fotobudek wspierana przez Inovo, Smart55 to start-up dodający nakładkę komercyjną na zdjęcia w sieci, współfinansuje go polsko-włoski wehikuł Zernike Meta-Ventures. Zainwestował też np. w Mazop Group i BoxMaker, działające w sektorze opakowań.

— Uwielbiam Tomka. Jest otwarty, bezproblemowy, dobrze żyje z ludźmi, rozumie liczby w biznesie. Brałbym go wszędzie jako współinwestora — mówi Tomasz Swieboda, zarządzający Inovo VC. W branży odzieży formalnej wiele oczu wpatruje się w Lancerto, Tomasz Ciąpała uparcie twierdzi jednak, że jego zespół jest tak dobry, jak pokazuje to ostatni miesiąc. Reszta to historia. Fundament budowli zatem to topowe tkaniny, jakość obsługi i nieprzerysowany design (Lancerto nie zatrudnia projektantów artystów, stawia na inżynierów). Arkadia pozostaje wciąż w sferze marzeń. — Ego? Chowam w butonierkę. &