Daniel Mzyk

Prezes Pagedu, firmy produkującej płyty wiórowe i meble. Syn Edmunda Mzyka, głównego akcjonariusza tej spółki.

Powiązane osoby

• 
  Edmund Mzyk
• 
  Waldemar Czarnocki
• Kamil Brzuziewski
• Grzegorz Gosiewski

Jedna z nich dowiodła, że produkcja banalnej sklejki może przynosić niebanalne profity.

Masz 30 lat, przed tobą siódme niebo? Nie w Pagedzie. Początki Daniela Mzyka w giełdowej spółce zbiegły się z upadkiem Lehman Brothers i wypłynięciem wewnętrznych kłopotów z opcjami walutowymi. Nikomu nawet się nie śnił happy end. Zimą 2009 r. Paged na GPW wart był nie więcej niż 50 mln zł i przynosił straty. Dziś to 850 mln zł kapitalizacji przy dziesiątkach milionów zysków. Pierwsza myśl Daniela Mzyka po szalonej jeździe w dół wraz z lawiną opcji walutowych w spółce?

— Będziemy przeprowadzać upadłość układową. Ja będę negocjował z wierzycielami — wspomina inwestor. Działo się: jednego dnia rano jedna ze spółek mówiła o 2 mln zł opcji, a pod koniec tygodnia było to już prawie 100 mln zł w całej grupie. Banki ucięły negocjacje, piekło się gotowało.

— Wybrałem nawet najkorzystniejszą opcję upadłości układowej w hrabstwie Kent, tam wówczas były najbardziej liberalne przepisy dotyczące ochrony przed wierzycielami — opowiada Daniel Mzyk.

Książę bananów

Jak ze strefy spadkowej trafił do biznesowej ekstraklasy? To nie było pstryknięcie palcami, prosty transfer pokoleniowy załatwiony przez jego ojca Edmunda Mzyka, założyciela giełdowego Yawalu (producenta systemów aluminiowych) i wieloletniego głównego udziałowca Pagedu.

W tej opowieści nie ma czarno-białego scenariusza, ciułania, przemyślanej sukcesji, programowania młodego menedżera na szefa rodzinnego imperium. To nie ta bajka.

37-letni dziś Daniel Mzyk nie lubi opowiadać o sobie, wiele wątków zostawia zatem niedopowiedzianych. Najbardziej w biznesie ceni nie popisy krasomówstwa, lecz liczby, dane, za pomocą których układa strategię dla grupy swoich spółek. Inwestorzy z giełdy wciąż zatem zachodzą w głowę, kim tak naprawdę jest człowiek, który w kilka lat z niedoszłego bankruta skleił machinę śmiało zmierzającą ku miliardowym wycenom. Prostych odpowiedzi brak.

„Książę Częstochowy” — tak o Mzyku juniorze pisała lokalna prasa jeszcze na początku XXI w. W lokalnym światku nie było tajemnicą, że wchodzący w dorosłe życie syn zamożnego przedsiębiorcy konsekwentnie budował image członka pokolenia bananowej młodzieży.

— Był czas, kiedy się bawiłem, tak jak się bawią młodzi ludzie. Doceniam to, że choć wychowywałem się w gospodarstwie rolnym, to zawsze dostawałem kanapki do szkoły, brałem lekcje angielskiego, a ojciec nie pił, tylko pracował — podkreśla prezes Pagedu, który nastoletnie czasy spędził już w miejskich klimatach. Właśnie — ojciec. Ta nietuzinkowa postać to materiał na osobną opowieść.

— Ojciec we współpracy jest trudnym zawodnikiem — mówi tylko Daniel Mzyk, pytany o wzajemne relacje. Senior biznesowego rodu nie jest bynajmniej patronem rozwoju Pagedu, choć ma udział w jego podwalinach. Ale o tym później. Można odnieść wrażenie, że zamiast partnerskich relacji tata — syn jest szorstki szacunek, zimna kalkulacja i korespondencyjna rywalizacja. W konfrontacji dwóch mocnych charakterów Edmund Mzyk ma prawo, żeby uznawać swoje pomysły i przepisy na świat za najlepsze. W latach 80. był nie byle rolnikiem — nie dość, że w szufladzie trzymał dyplom wyższej uczelni (matematyka), to jeszcze z sukcesami rozwijał duże gospodarstwo w Aleksandrii nieopodal Częstochowy. Może i asfaltu tam nie było, w sklepie ocet i zapałki, jednak młody Daniel miał gdzie używać. Wakacje oznaczały naukę jazdy ciągnikiem i potajemne wycieczki do warsztatów ojca.

— Tam mimo zakazu rodziców spawaliśmy i szlifowaliśmy z kolegą jeżdżące samoróbki — wspomina Daniel Mzyk.

Między jego słowami przebija pytanie, czy pewnych życiowych lekcji nie mógł odebrać w domu rodzinnym. Jest jednak i takie stwierdzenie:

— Mnie wtedy, u progu lat 90., wydawało się, że jestem najszczęśliwszym dzieciakiem na świecie.

Narracja rozwijała się sztampowo: wraz z narodzinami i wzrostem Yawalu junior wchodził w buty księcia Częstochowy. Aż przyszła wewnętrzna rewolucja.

Daniel Mzyk unika słowa „depresja”, ale zamyślony opowiada, jak ponad dekadę temu, powalony nawracającymi chorobami, przykuty do łóżka, zdał sobie sprawę, że życiowo jest w kropce. I że kolejny wypad na łódkę na tropikalne morza nie postawi go bardziej na nogi. — Olśniło mnie. Zrozumiałem, że jeśli nie wyjadę gdzieś dalej, na dłużej i nie popracuję tam nad sobą, to będzie ze mną kiepsko. Pojechałem zatem do Chin, szukać inspiracji duchowych. To był katalizator zmian w moim życiu — przyznaje akcjonariusz Pagedu, dziś starający się kierować zasadą harmonii, równowagi, wyważenia proporcji.

Ja nie Joe

Życiowa lekcja w Azji trwała niemal 3 lata, choć początkowo miał to być tylko większy reset — wyjazd na kilka miesięcy do znajomych. W rodzinnym domu biznesowo był raczej skreślony, choć pomagał ojcu, który miał chwilowe problemy z Yawalem i potrzebował zderzaka w relacjach z nachalnymi wierzycielami. W Azji młody Mzyk złapał dystans i oddech: imał się różnych dorywczych prac, nastawiając się jednak na to, że w każdej chwili może wrócić do Polski. Czy handlował winami, czy dumał w butiku inwestycyjnym — zakładał, że to i tak epizod. Aż któregoś dnia przyszła kolejna myśl:

— Taka, że do Polski już nie wrócę. W Chinach miałem szerokie plany biznesowe. Z poznanymirodzinami francuskich znakomitych żeglarzy szykowaliśmy się do otwarcia stoczni jachtowej. Coś nie zagrało w końcowym etapie. Wkrótce pojechałem na targi żeglarskie do Włoch i zrozumiałem, że sam wiele w tej branży nie zwojuję — opowiada 37-latek. I znów salto. Albo zwrot przez burtę. Odezwało się w nim to, po co pojechał do Azji: odpowiedzialność, dojrzałość, świadomość własnego potencjału i pracy, jaką trzeba włożyć, żeby go wydobyć. Wrócił do Polski z silnym postanowieniem zrobienia kariery w biznesie.

— Zrozumiałem, że w Chinach do odniesienia sukcesu potrzebne jest coś, co miejscowi zwą guanxi, czyli sieć powiązań, znajomości. Bez tego nie wybijesz się i zostaniesz na zawsze — jak to mówią Amerykanie — average Joe. A mnie nigdy nie pociągała przeciętność czy bycie w klasie wiecznie aspirującej — wyjaśnia Daniel Mzyk.

Liczby taty

Nowy i lepszy Daniel Mzyk zaczął się kręcić wokół Pagedu, producenta sklejki i mebli, w którym karty rozdawał Edmund Mzyk. Na początek poznawał firmę od środka, podglądał, a później zaczął optymalizować jej procesy produkcyjne. W tym samym czasie, w 2007 r., zaczął inwestować na GPW niewielkie kwoty.

— Wiedziałem, że nie mam talentu do budowania i motywowania zespołów, tu menedżersko nic nie zdziałam. Zatem zająłem się liczbami, wyceniając sobie m.in. Paged. Wówczas, jeszcze bez większego doświadczenia, stawiałem jasną diagnozę: spółka jest wyraźnie niedoceniana przez inwestorów. Postanowiłem skorzystać z okazji, przecież znałem ją trochę od środka — mówi biznesmen. Jak się wsiada do giełdowego pociągu, mając nikłe zasoby gotówki i szlaban w bankach? Tu do akcji wkracza Edmund Mzyk, wówczas zajęty doglądaniem Yawalu. Twardo negocjował z synem warunki pożyczki kilkunastu milionów złotych.

— Jeden z prawników zajmujących się sprawami finansowymi zamożnych rodzin poradził mi, żeby takie sprawy załatwiać w transparentny sposób, unikając późniejszych napięć. Podpisaliśmy umowę pożyczki, były weksle, wysokie oprocentowanie i tak dalej. Grunt, że miałem pieniądze, żeby „okazyjnie” kupować akcje Pagedu. Koniec końców pożyczka okazała się jedną z najlepszych inwestycji finansowych taty — opowiada Daniel Mzyk.

Pętla w ogniu

Zanim tak się stało, okazja szybko okazała się ułudą, pożar opcyjny zbijał notowania Pagedu do historycznych minimów. Z dnia na dzień Daniel Mzyk, świeżo upieczony lider Pagedu, stanął oko w oko z cyklonem. Adrenalina, pokusa walki o przetrwanie pochłonęły go, pracował non stop, przewalał tysiące stron dokumentów, w liczbach szukając odpowiedzi na pytanie, co dalej: upadłość czy negocjacje z wierzycielami? To pierwsze kusiło — oznaczało w krótkim terminie ocalenie majątku, ale też kilkuletnie wyłączenie z części rynku i z możliwości współpracy z bankami. Wybrał zatem bardziej żmudny proces, zaczynając negocjacje z wierzycielami. Wielomiesięczne, twarde, nieustępliwe. Z jednym z banków poszło gładko, ale umowy podpisywały nieuprawnione osoby. Drugi kontrakt został zawarty prawidłowo.

— Wynajęliśmy negocjatorów. Przez pół roku co sobotę stawiałem się na spotkania z zarządem banku. Czułem się tam jak ryba w wodzie, miałem przewagę kompetencji, znajomości istoty skomplikowanego problemu. Porozumienie liczyło dziewięć stron, a stos dokumentów związanych ze sprawą — kilka tysięcy. Zdjęliśmy pętlę z szyi — opisuje Daniel Mzyk.

Procent za kurtyną

Perypetie syna uważnie śledził mniejszościowy akcjonariusz Pagedu Edmund Mzyk. I kiedy w Yawalu złapał zadyszkę, poprosił o zwrot pożyczki i jeszcze o nieco gotówki. Daniel Mzyk postanowił zagrać, jak przeciwnik pozwala, i rozpoczął negocjowanie wysokości oprocentowania obu transz pieniędzy.

— Koniec końców miałem satysfakcję, że nikt mi nie dał nic za darmo. Wszystko oddałem z odsetkami, co do grosza. Mam u ojca czysty rachunek — podkreśla, oprowadzając po wielohektarowych terenach zakładów Pagedu w Morągu. Najchętniej pokazałby głównie stosy brzozowych pni zalegających na wybetonowanym placu. Do hal produkujących sklejkę, szczególnie nowszych, niespecjalnie zaprasza. Nie chodzi o hałas, jaki robią instalacje obierające i sklejające kolejne warstwy pnia. Bo choć w środku tną i rżną maszyny ledwie trzeciej generacji (Finowie mają już piątą), to w tym rejonie Europy trudno znaleźć nowocześniejsze zakłady. A przy ogromnej skali produkcji i sprzedaży za 700-800 mln zł rocznie zyski Pagedu wykręca się z każdego znalezionego procenta marży.

Daniel Mzyk nie powie tego wprost, ale można się domyślić, że kluczową rolę w rentowności Pagedu odgrywają nie tylko skala (przejęcie konkurencyjnej Sklejki Pisz) i dywersyfikacja (nie tylko produkcja mebli, w grupie są też spółki zarządzające wierzytelnościami, produkujące systemy do transportu w halach produkcyjnych, wynajmujące samochody zastępcze i zarządzające nieruchomościami). Liczą się nawet takie drobnostki jak sekwencja i dokładne ustawienie maszyn w hali produkcyjnej.

— Nie chcę się za dużo rozwodzić na temat naszej strategii inwestycyjnej czy recepty na zyski. Konkurencja nie śpi. Mogę powiedzieć tyle: jesteśmy w czwórce-piątce największych producentów sklejki w Europie, będziemy dalej dywersyfikowali profil biznesu i rynki oraz konsolidowali, stawiając na synergię — tłumaczy Daniel Mzyk.

Gaszenie fajerwerków

Restrukturyzacja Pagedu oznaczała nie tylko zwolnienia i zamknięcie części nierentownych odnóg, ale przede wszystkim nowy model zarządzania, jakże odmienny od stylu poprzedniego lidera spółki — Mzyka seniora.

— Wiem, że mam ciągoty, żeby widzieć tylko cyfry, nie ludzi, a do tego uważać siebie za nieomylnego. Kilka moich błędów mi o tym ostatnio przypomniało. Czasem za bardzo obniżam próg akceptacji ryzyka. Dlatego zatrudniam menedżerów lepszych od siebie i nie grzebię w ich działkach. Wprowadziłem jednak zależność między wynagrodzeniem a kluczowymi wskaźnikami osiąganymi przez poszczególne części biznesu. W ten sposób skutecznie zachęciłem menedżerów do dawania odpowiedzi na pytanie, gdzie należy szukać potencjału wyższej rentowności firmy — przyznaje Daniel Mzyk.

Nawet w meblarskim Pagedzie — mimo bardzo efektownych projektów zaproszonego do współpracy znanego projektanta Tomasza Rygalika — obowiązuje twarda zasada.

— Żadnych „hałnajsików”. Tylko przemyślane ruchy, zero zbędnych fajerwerków — powtarza Tomasz Rygalik. W segmencie stylowych mebli do kawiarni lub hoteli Paged chce powalczyć z europejską czołówką. Rentowność już zaczyna się pokazywać, a kto wie, być może wykiełkuje z tego osobna spółka na GPW?

Status nadgarstka

Daniel Mzyk studzi spekulacje. Liczy się tu i teraz. Przytacza prostą maksymę Andrzeja Wiśniowskiego, potentata w segmencie bram i ogrodzeń: Sukces potrafi zawrócić w głowie. Słowa przyjaciela z biznesu tak wziął sobie do serca, że nie nosi zegarka, choć na Wschodzie uchodzi to wręcz za afront, tym bardziej w przypadku człowieka, którego majątek giełda wycenia na 0,5 mld zł. Podobnie było ze służbowym samochodem: dopiero niedawno zainwestował w wygodniejsze auto i to z kierowcą. Najlepiej czuje się sam w otoczeniu znanych marek elektronicznych, ze smartfonem, tabletem i laptopem rozstaje się rzadko. Odkłada je, gdy przypomina sobie o azjatyckiej filozofii harmonii i mimo zmęczenia idzie jednak na trening crossfitu (program siłowy i kondycyjny). To przejaw jego pragmatyzmu, bo choć w głowie potrafi tworzyć i rozwiązywać wielowątkowe struktury matematyczne, to w parze z mocą intelektualną nie idzie fizyczna odporność na stres. Dlatego bił się z myślami o kolejnej rewolucji, dłuższej przerwie i zaszyciu się na końcu świata.

— To jednak jeszcze nie ten etap. Paged tak dobrze się rozwija, że nie chcę czegoś tutaj stracić — mówi.

Nowym pomysłem na dążenie do równowagi i menedżerskiej doskonałości jest założenie rodziny. A skoro zostaje w biznesie, to co z zegarkiem?

— Taki Bill Gates nie musi nosić zegarka. Jego dokonania o nim świadczą, to jest jego elitarność. Chciałbym osiągnąć podobną pozycję. Dlatego zapewne wkrótce kupię zegarek z myślą, że robię to tylko po to, żeby go kiedyś zdjąć — wyznaje Daniel Mzyk. &

Potencjał. Już teraz fabryki Pagedu przynoszą co kwartał wielomilionowe zyski, dając grupie miejsce w czołowej piątce producentów sklejki w Europie. Daniel Mzyk twierdzi, że to dopiero początek.

Korzenie zysków. Początek jest zwyczajny: drzewo się ścina, pień trafia do składu Pagedu, zaczyna się jego obróbka. W jej wyniku powstają cienkie arkusze drewna, sklejane następnie w jednorodną płytę, tak pożądaną w budowlance i transporcie. A przepis na wysokie zyski? Daniel Mzyk ukrył go gdzieś między zębami piły drwala a rampami wypełnionych wagonów, ruszających spod fabryki.