pb.pl

Thomas Kolaja

Thomas Kolaja

Thomas Kolaja

doradca i specjalista ds. zarządzania. Szef ds. europejskich rynków wschodzących w firmie doradczej Alvarez & Marsal oraz szef d.s. praktyki restrukturyzacyjnej tej firmy w Niemczech. Wcześniej dyrektor zarządzający biura Alvarez & Marsal w Warszawie oraz założyciel firmy doradztwa gospodarczego Kolaja & Partners

ROZBUDUJ SWÓJ PROFIL!

Najemnik z misją

2013-07-07

Thomas Kolaja, trochę Czech, trochę Ślązak z amerykańskim paszportem, zarządza polskimi firmami.

W 1979 r. Thomas Kolaja miał kłopoty z matematyką. Przez pół roku mieszkał w Katowicach, gdzie chodził do szkoły. Poziom nauczania był wyższy niż w Wirginii Zachodniej, skąd przyjechał, więc mały Tom musiał nadrabiać zaległości. Kiedy pewnego dnia wrócił do domu, zadał ciotce pytanie.

— Jeśli wszyscy tutaj są tacy mądrzy, to dlaczego nic nie działa w tym kraju?— wspomina ze śmiechem.

Wtedy doszedł do wniosku, że problemem Polski nie są ludzie, ale uwarunkowania polityczne i prawne.

— Wtedy wymyśliłem dla siebie misję. Chciałem pomóc naprawić ten kraj. Chodziło mi o walkę z komunistycznym myśleniem. Przez 45 lat nasza gospodarka była popsuta i pewnie 45 lat zajmie jej naprawa — uważa Thomas Kolaja.

Narzędziem tej naprawy ma być jego firma Kolaja & Partners, zajmująca się doradztwem gospodarczym oraz zarządzaniem tymczasowym.

 

Dziadek z Wehrmachtu

Komunę Thomas Kolaja poznał całkiem nieźle. Pochodzi z międzynarodowej rodziny. Jego ojciec Jiri był Czechem, matka Ślązaczką z Katowic, jeden dziadek był profesorem filologii polskiej w Czechosłowacji, drugi, Ślązak, a jakże, został wcielony do Wehrmachtu. Jiri Kolaja, profesor amerykańskiego uniwersytetu w Wirginii Zachodniej, zasłynął pracami socjologicznymi na temat centralnego planowania. W jednej z nich „Polska fabryka: udział robotników w podejmowaniu decyzji” udowadniał, że rady pracownicze wcale nie działają. Tezę tę potwierdziły kolejne obserwacje.

— Badania podważały socjalistyczny pogląd, że rady pracownicze oraz zarząd fabryki mają te same cele — tłumaczy Thomas Kolaja.

Tezy socjologa nie podobały się władzom. Mimo to Thomas wraz z ojcem odwiedził na przykład Rumunię za Ceausescu. Profesorowi Kolai nigdy nie udało się jednak dostać wizy do rodzinnej Czechosłowacji.

— Zawsze, kiedy chcieliśmy odwiedzić czeską rodzinę, musieliśmy przyjechać do Polski. Spotykaliśmy się z babcią w Zakopanem czy w Cieszynie. Czasami ojciec dostawał wizę tranzytową. Wtedy babcia wsiadała do pociągu na pierwszej stacji, a wysiadała na ostatniej i w ten sposób spędzała sześć godzin z synem — opowiada Thomas Kolaja.

 

Dwie prywatyzacje

W Stanach Zjednoczonych skończył chemię i filologię rosyjską.

— Chciałem wrócić do Polski i coś tu zrobić. A wiadomo, żeby coś zdziałać w Polsce, trzeba było znać rosyjski. Tak mi się przynajmniej wydawało. Ale zmienił się system i teraz tego rosyjskiego używam bardzo rzadko — mówi z uśmiechem.

Do Polski przyjechał w okresie transformacji na stypendium Fulbrighta. Miał się zajmować joint ventures w przemyśle chemicznym. W Warszawie się okazało, że profesor z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, który miał się nim opiekować, wyjechał na rok do Kalifornii. Też dostał stypendium

— Miałem rok wolnego. Przez różnych znajomych udało mi się dotrzeć do osób pracujących w Ministerstwie Przekształceń Własnościowych. Spotkałem się z wicedyrektorem z ministerstwa i powiedziałem, że chciałbym jakoś pomóc. Panie Tomaszu, powiedział, skoro pan jest chemikiem, a nikt się nie zajmuje przemysłem chemicznym, może pan by to wziął na siebie. Miałem wtedy 22 lata — opowiada.

Zajmował się również sprawami związanymi z ochroną środowiska. W ministerstwie pracował do stycznia 1993 r.

— Niesamowite miejsce. Miałem szczęście, że znalazłem się w środowisku ludzi chcących coś osiągnąć. Średnia wieku wynosiła 26 lat, można powiedzieć, że byliśmy harcerzami. Pracowaliśmy całe dnie i noce — wspomina.

Po kolejnych zmianach rządu zrezygnował ze stanowiska. Zwrócił na siebie uwagę międzynarodowej firmy doradczej McKinsey. Spędził tam cztery lata, prowadząc projekty m.in. w Polsce i w Niemczech. Dla Banku Światowego wspierał prywatyzację w Turcji. Przydało się doświadczenie z Polski.

— Bardzo ciekawe było porównanie prywatyzacji tam i tutaj. Tam mieli piękny pomysł. Przed sprzedaniem spółki dokapitalizowali ją wielką gotówką, a potem sprzedawali za cenę równą wartości firmy plus włożone pieniądze. Wtedy mogli powiedzieć, że sprzedali byle jaką firmę za setki milionów dolarów, ale mało kto zauważał, że władze wcześniej te setki milionów dolarów włożyły na konto przedsiębiorstwa — opowiada o tureckich doświadczeniach.

 

Na własny rachunek

W roku 1997 Thomas Kolaja rozpoczął pracę w banku inwestycyjnym Goldman Sachs International. Ale szybko się przekonał, że życie bankiera nie jest dla niego.

— Trochę zaskoczyła mnie nuda w tej pracy. Poza tym bank chciał mnie wysłać do Rosji, co mi się za bardzo nie podobało — opowiada.

Rzucił pracę i został współwłaścicielem firmy doradczej CII Group, która później zmieniła nazwę na Kolaja & Partners. Jednym z pierwszych projektów, w które się zaangażowali, było budowanie Elektrimu Online. Thomas Kolaja został tam prezesem zarządu. Kupiono serwis Poland.com, a także takie firmy, jak CT Creative Team czy Easy Net. Krytycy zarzucają mu, że przepłacał. Elektrim chciał zbudować duży konglomerat internetowy. W jego skład mieli wchodzić dostawcy internetu, dostawcy treści i e-sklepy. Po złożeniu tych elementów w jedną spójną całość Elektrim Online miał być sprzedany z zyskiem większemu partnerowi.

— Nie udało nam się skończyć tego projektu. Chcieliśmy zbudować samochód, ale zamiast auta mieliśmy tylko silnik, trzy koła i kilka innych części. Nie zdążyliśmy ich złożyć — opowiada Thomas Kolaja.

Nie zdążyli, bo nastąpił krach na rynku internetowym. Elektrim Online upadł.

— Żałuję, że bańka nie pękła pół roku później — wspomina Kolaja.

Kolejne projekty się udały. Wśród klientów byli Frantschach Świecie, Carlsberg-Okocim (menedżerowie Kolaja & Partners na stanowisku wiceprezesa ds. operacji, dyrektora ds. dostaw oraz dyrektora produkcji), Opoczno czy Zelmer.

— Pracujemy dla właścicieli firm, którzy mają jasny cel finansowy czy opera- cyjny. Na czas projektu w firmie klienta zajmujemy kluczowe stanowiska, by jako czasowi menedżerowie proponowane rozwiązania wcielać w życie — tłumaczy istotę swojej pracy Thomas Kolaja.

Menedżerowie od Kolai na kontraktach tymczasowych mają pokazać i wprowadzić nowoczesną kulturę zarządzania przedsiębiorstwem. Thomas traktuje to jako ciekawy biznes, ale także sposób naprawy tego, co komuna zepsuła. I, jak twierdzi, w ten sposób wypełnia zobowiązanie z dzieciństwa. n

Nietuzinkowy senator

Amerykański prawnik, profesor akademicki i senator ze stanu Arkansas James William Fulbright (1905-95) w Polsce najlepiej znany dzięki stypendium swego imienia, czyli programowi wymiany studentów i naukowców, którego był inspiratorem. Zwolennik Partii Demokratycznej, był gorącym orędownikiem powołania ONZ, krytykiem wojny w Wietnamie oraz propagatorem segregacji rasowej (zdanie zmienił dopiero w latach 70.). W 1954 r. jako jedyny zagłosował przeciwko powołaniu komisji McCarthy’ego ds. badania działalności antyamerykańskiej. Argumentował, że bardzo to szkodzi życiu naukowemu oraz kulturalnemu, a także opinii USA na świecie. W latach 60. jego asystentem był przyszły prezydent Bill Clinton.

Zarządzanie tymczasowe

Polega na obejmowaniu stanowisk kierowniczych, dyrektorskich lub zarządczych w firmie na określony czas w celu wykonania konkretnego zadania. Po jego realizacji menedżer tymczasowy opuszcza stanowisko. Przydaje się w firmie np. podczas restrukturyzacji lub przeprowadzania fuzji, kiedy wzrasta zapotrzebowanie na osoby z wykształceniem menedżerskim.

Wojciech Chmielarz

Sekcje

Oferty Pulsu Biznesu