pb.pl

Leszek Czarnecki

Leszek Czarnecki

Leszek Czarnecki

Doktor ekonomii i biznesmen. W 2013 r. czwarty na liście najbogatszych Polaków tygodnika "Wprost".
Data ur.: 1962 r.
Wykształcenie: Inżynier po Politechnice Wrocławskiej, obronił doktorat na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu
Hobby: Nurkowanie, także w jaskiniach i inne sporty ekstremalne. Chciał też polecieć w kosmos.
Przygodę z biznesem zaczął jeszcze przed transformacją, w 1986 r., zakładając Przedsiębiorstwo Hydrotechniki i Inżynierii TAN SA, zajmujące się pracami podwodnymi. W 1991 r. stworzył Europejski Fundusz Leasingowy, który po 10 latach sprzedał Credit Agricole. Niedługo później przejął notowany na giełdzie Getin Service Provider, który zmienił w Getin Holding, z którego wypączkowały Getin Bank, Noble Bank, banki na Ukrainie i Białorusi. W grupie biznesmena powstały także Open Finance, Idea Bank czy TU Europa, którą sprzedał niemieckiemu Talanksowi. Działa także w branży deweloperskiej poprzez LC Corp. Choć kryzys był wyjątkowo okrutny dla branży finansowej, imperium miliardera trzyma się mocno.

ROZBUDUJ SWÓJ PROFIL!

Biznes jest jak film drogi

2010-10-18

Żeby z sukcesem prowadzić duży biznes, trzeba być trochę szalonym. Nie jestem wyjątkiem — mówi Leszek Czarnecki.

— Został pan wybrany przedsiębiorcą XX-lecia. Pokonał pan Sołowowa, Solorza i 17 innych ludzi sukcesu...

— Oczywiście jest mi bardzo miło. Tak naprawdę wygraliśmy jednak wszyscy: znakomite osobowości, które rywalizowały w konkursie, ale też cała gospodarka, społeczeństwo. Wszyscy możemy być dumni z ostatnich dwudziestu lat. Po awansie do finału państwa konkursu napisał do mnie prof. Pawłowski [Krzysztof Pawłowski, założyciel Wyższej Szkoły Biznesu w Nowym Sączu, który też był nominowany w konkursie — przyp. red.] gratulując sukcesu. Odwdzięczyłem się tym samym.

— Jest pan w biznesie od ponad 20 lat?

— W przyszłym roku w kwietniu będzie 25 lat.

— Ma pan 47 lat i tyle pasji. Nie myśli pan o tym, aby nieco zwolnić?

— Podczas jednego ze spotkań ze studentami mój kolega przedsiębiorca powiedział kapitalne zdanie: "biznes jest jak film drogi". To nie jest tak, że zakładamy sobie: osiągnę pewien poziom lub cel i będę miał spokój. Nieustannie trzeba jechać i zawsze jest ktoś, kto jedzie szybciej, i zawsze jest coś za horyzontem. Jak jesteś zmęczony, robisz przystanek, ale potem jedziesz dalej. Nie ma końca.

— Jeśli osiągnę X, to przejdę na emeryturę? Nie ma pan takiego celu?

— Już dwa razy miałem. Pierwszy, w 1991 r., kiedy sprzedałem firmę robót podwodnych TAN mojemu wspólnikowi. Dostałem niebotyczne jak na tamte czasy pieniądze — kilkaset tysięcy marek. Pomyślałem, że właściwie do końca życia mogę już tylko podróżować, ale ten stan umysłu trwał bardzo krótko. Błyskawicznie pojawił się Europejski Fundusz Leasingowy (EFL). Drugi raz rozważałem zakończenie kariery po sprzedaży EFL, tym bardziej że miałem dwuletni zakaz konkurencji. Wyjechałem na długo do RPA — nurkować, potem do Moskwy — uczyć się latać na MIG-ach. Ponieważ zakaz konkurencji obejmował tylko Polskę, będąc w Rosji założyłem firmę leasingową — Carcade, która jest obecnie liderem rynku. Po wygaśnięciu mojego zakazu konkurencji powstał Getin, jako grupa finansowa.

Zmienia się charakter mojej pracy. Prowadząc firmę nurkową byłem jednocześnie wykonawcą robót, w EFL byłem prezesem, w Getinie na początku byłem prezesem banku, a potem holdingu. Z małego Getinu zrobiła się duża grupa obecna w pięciu krajach, zatrudniająca ponad 7 tys. osób z aktywami blisko 10 mld EUR. Do zarządzania nią potrzebne są zupełnie nowe umiejętności. Dziś nie uczestniczę w działaniach operacyjnych, nie zajmuję się codziennym zarządzaniem, ale planuję i podejmuję decyzje strategiczne, które mają znaczenie dla całej grupy.

— Gdzie będą pana pieniądze za 20-30 lat?

— Myślę, że znakomita większość w fundacji.

— Fundacji?

— LC Heart. Założyłem ją trzy lata temu. Ufundowałem jej bardzo duży kapitał założycielski, więc funkcjonuje dzięki przychodom z tego kapitału, nie naruszając go. Gwarantuje to, że będzie działać długo.

Zajmuje się dwiema sferami. Pomagamy młodym zdolnym ludziom, którym status materialny uniemożliwia studiowanie. Mamy teraz ponad 100 stypendystów, którym finansujemy czesne i pozostałe koszty nauki przez cały okres studiów — w Polsce i za granicą. Jest tylko jeden warunek: po zakończeniu studiów nasi stypendyści muszą przez pięć lat pracować w Polsce, choć wcale niekoniecznie w naszej grupie. Drugi program fundacji nazywa się "Powrócić do środowiska". Pomagamy poszkodowanej przez choroby lub wypadki młodzieży w leczeniu, rehabilitacji i powrocie do normalnego życia. To też jest grupa ponad 100 osób. Mam nadzieję, że wielu osobom przywróciliśmy wiarę w drugiego człowieka.

— Myśli pan o sukcesji? Dzieci? A może wychowa pan sobie następcę? Kogoś z grona młodych menedżerów, którzy dla pana pracują?

— Chyba na to jest trochę za wcześnie. To jednak nie będzie problem. Niedawno policzyłem, że w ciągu ostatnich dziesięciu lat dzięki współpracy ze mną ponad 20 osób ma majątek zdecydowanie większy niż milion dolarów, przy czym żadna z nich nie zainwestowała własnych środków. Wydaje się więc, że mam zdolność do generowania ludzi sukcesu.

— Ile w sukcesach pańskich firm jest Leszka Czarneckiego?

— Zapewne mniej niż 50 proc.

— Tylko?

— Myślę, że jest trochę mnie, trochę ludzi pracujących w tym firmach, a reszta to szczęście. A tak na serio, to trudno szacować. Pewne jest to, że aby odnieść sukces, trzeba mieć pomysł na biznes, ludzi, którzy ten pomysł zrealizują, oraz pieniądze.

— Teraz najtrudniej o to trzecie.

— Niekoniecznie. Jeśli pomysł jest dobry i stoją za nim dobrzy ludzie, to pieniądze się znajdą. Znajdą je ci menedżerowie, a jeżeli nie są w stanie znaleźć pieniędzy na dobry pomysł, to być może znaczy, że są słabi.

— To ile jest w tym pańskich zasług?

— Znakomita większość pomysłów jest przynajmniej mojego współautorstwa. Jeżeli chodzi o wykonanie i bezpośrednie działania operacyjne, od trzech lat — zdecydowana mniejszość. Poprzez nadzór pomagam kolegom nie popełniać dużych błędów. Staram się być bardziej konserwatywny od moich menedżerów. W grupie obecnie jest taki wulkan pomysłów, że gdybym był mniej restrykcyjny, mogłoby skończyć się niekontrolowanym wybuchem.

— Może grupa byłaby cztery razy większa…

— Mogłaby być również mniejsza… Dlatego kontroluję ryzyko.

— Do pełnej układanki brakuje jeszcze pieniędzy…

— Nigdy nie budowałem biznesu na kredytach.

— Pan? Bankowiec?

— Nigdy w życiu nie miałem kredytu. To rzeczywiście może brzmieć nieco dziwnie. Żaden z moich biznesów nie był zlewarowany. Dlatego, kiedy rok temu akcje leciały ostro w dół, niespecjalnie mnie to martwiło. Budowanie biznesu bez kredytu daje ogromny spokój wewnętrzny, bo jak coś nie wyjdzie, tracę tylko pieniądze, które mam, a nie te, które mam mieć. Więcej — rozwój biznesu z własnych pieniędzy daje natychmiastową weryfikację przyjętego modelu biznesowego: jeżeli projekt bardzo szybko nie przynosi dochodów, upadnie, bo nie ma pieniędzy na rozwój. Natomiast kiedy biznes jest finansowany z zewnątrz, to trzeźwy osąd i korekta biznesplanu zwykle przychodzi później. Często niestety za późno. Ktoś kiedyś powiedział: pieniądze w biznesie biorą się z ich niewydawania. To oczywiście przesada, bo trzeba wydawać, trzeba inwestować, ale z dużą rozwagą. Kredyty nie uczą szacunku do pieniędzy.

— Kogo pan podziwia w biznesie?

— Wiele osób zasługuje na podziw. Jest jednak ktoś, nie stricte biznesmen, ale osoba mająca ogromny wpływ na biznes, osoba, którą darzę wielkim szacunkiem — prof. Leszek Balcerowicz.

— Kobiety w biznesie? Niewiele ich w pana firmach?

— Jest kilka… Nie wynika to z jakichkolwiek zahamowań w promowaniu kobiet. Menedżerów dzielę na dobrych i złych, a nie na kobiety i mężczyzn.

— Co sprawia panu więcej przyjemności: budowanie czy odcinanie kuponów?

— Spędzam rocznie około 500 godzin w samolocie — nie dla przyjemności. Wstaję o 6 rano, siedzę kilkanaście godzin w biurze. Słabo to odcinanie kuponów wygląda. Budowanie? To dar — tak jak w przypadku artystów: albo się go ma, albo nie.

— Biznes = mnożenie pieniędzy = rywalizacja = adrenalina. Prawda?

— W większości przypadków o tym, że ktoś zostaje przedsiębiorcą — oprócz tego, że chce być niezależny, samodzielnie brać odpowiedzialność — decydują względy finansowe. Po zaspokojeniu podstawowych potrzeb materialnych zaczyna się myśleć o funkcjach wyższych, a wtedy pieniądze są w zasadzie tylko miernikiem jakości zarządzania biznesem, ale same w sobie przestają mieć większe znaczenie, bo i tak na pewnym etapie nie da się więcej konsumować i wydawać. Rywalizacja? Jest immanentną cechą biznesu, bo stale walczy się z konkurentami, żeby więcej i drożej sprzedać, nie oddać swojego rynku. Adrenalina? Bez niej trudno zarządzać biznesem.

— Jest pan uzależniony?

— Na pewno od kawy. To mój jedyny nałóg.

— Wizjoner Leszek Czarnecki? To łatka, którą wielu panu przyczepia.


— Wizjonerem jest np. Steve Jobs czy Bill Gates. Ja nie wytyczyłem nowego kierunku, nie wymyśliłem nic nowego. Nie sądzę, abym na to określenie zasłużył.

— Finanse, pośrednictwo, deweloperka. Dlaczego na przykład nie surowce, telekomunikacja?

— Tu nie ma miejsca na przypadek. Nie wyobrażam sobie prowadzenia biznesu w branży, której nie znam lub nie rozumiem. Jestem inżynierem Politechniki Wrocławskiej z uprawnieniami z zakresu budownictwa wodnego i absolwentem zarządzania Akademii Ekonomicznej. Można powiedzieć, że pracuję zgodnie z kierunkiem wykształcenia. Jest jednak jeszcze coś. Nigdy w 25-letniej karierze nie prowadziłem interesów z państwem. Nie chciałem. Dlatego też wybierałem branże, w których styczność z sektorem publicznym była minimalna. Uchwałą rady nadzorczej nasz bank nie udziela kredytów politykom i posłom.

— Zawsze był pan na czele peletonu, a w deweloperkę wszedł pan później niż wszyscy? Nie za późno?

— Pewnie tak, choć z drugiej strony mogłem spóźnić się jeszcze bardziej. Wtedy nie zrobiłbym emisji LC Corp.

— To pana największa porażka?

— Na pewno nie sukces, choć błędów popełniłem znacznie więcej. Chociażby wejście na Ukrainę. Z drugiej strony przez wiele lat próbowałem kupić bank w Rosji. Teraz cieszę się, że to się nie udało.

— Punkt zwrotny w pana karierze?

Było kilka i pewnie będą kolejne. Dwa razy w życiu budowałem biznes od podstaw, a następnie sprzedałem go — w 1991 r. TAN i dziesięć lat później EFL — zaczynając od zera w nowej branży.

— Czyli w 2011 r. sprzeda pan Getin.

— Na razie nie ma takiego pomysłu. To nie jest dobry moment. Będę rozwijać grupę. To plany na najbliższą przyszłość. Później… Kto wie? Jestem w tej kwestii bardzo pragmatyczny i nie można niczego wykluczyć.

— Uczy się pan na błędach.

— Mam nadzieję, że tak.

— Wracam do emisji LC Corp, na której wielu inwestorów mocno się sparzyło.

— Trudno było przewidzieć kryzys. Nastąpił zaraz po emisji. Starałem się później wynagrodzić straty: półtora roku temu przekazałem firmie prawie 100 mln zł w formie quasi-darowizny, rok temu, po upadku Lehman Brothers, kiedy spółka została odcięta od kredytów i była warta 300 mln zł, a ja mogłem za 150 mln zł dojść do 100 proc. kapitału i wycofać spółkę z giełdy, odkupiłem od niej jeden biznes [Sky Tower — red.] za 280 mln zł, prowadziłem też intensywny skup akcji. Praktycznie prawie wszystkie pieniądze, które zarobiłem na IPO, zwróciłem do spółki. Wierzę, że ma ona przed sobą dobre perspektywy. Co się stało, to się nie odstanie. Mam nadzieję, że już nigdy nie znajdę się w podobnej sytuacji.

— Dziękuję, przepraszam, proszę — często używa ich pan w pracy? Demokracja czy dyktatura?

— Demokracja?

— Dyktatura…

— Każdy w firmie ma prawo do własnego zdania. Pod jednym warunkiem: że jest zgodne z moim. Mówiąc jednak poważnie, staram się zachowywać dużą kulturę pracy, chociaż zdarza się, że czasami nerwy zawodzą.

— Używa pan rachunku prawdopodobieństwa?

— Bardzo często. Zamiast zastanawiać się długo nad tym, czy jakiś duży projekt odniesie sukces, lepiej uruchomić dziesięć za mniejsze pieniądze. Według rachunku prawdopodobieństwa, któryś się uda. Podobnie jest z ludźmi. Wolę zatrudnić więcej menedżerów, nawet po bardzo krótkiej rozmowie, i weryfikować ich umiejętności w boju. Jeśli ktoś się nie sprawdza, zwalniam.

— O ile byłyby droższe akcje pana spółek, gdyby nie zamiłowanie do sportów ekstremalnych?

— Myślę, że byłyby tańsze.

—???

— Żeby z sukcesem prowadzić duży biznes, trzeba być trochę szalonym. Nie jestem wyjątkiem. Większość znanych przedsiębiorców ma wielkie pasje. W tej dyscyplinie nie ma miejsca dla ludzi jednowymiarowych. Jesteśmy często pod wpływem adrenaliny, więc trzeba mieć coś, co pomaga rozładować jej ogromne pokłady.

— Wieżowiec. Dlaczego najwyższy? Fajnie być naj?

— Każdy chce robić rzeczy niepowtarzalne, choć w tym przypadku sprawa jest bardzo prozaiczna — nieduża, bardzo droga działka w centrum, stał na niej najwyższy budynek we Wrocławiu. Nawiązujemy do tradycji i chcemy sobie zapewnić zwrot z inwestycji.

— Wrocław czy Warszawa?

— Malta, południe Francji.

— Ulubione miejsce?

— Dom.

— Wróci pan kiedyś do pomysłu wyprawy w kosmos?

— Na razie nie mam takich planów.

TUTAJ znajdziesz sylwetki innych ludzi biznesu

Więcej profili osób związanych z biznesem znajdziesz TUTAJ

Tomasz Siemieniec

Sekcje

Oferty Pulsu Biznesu